2008.10.17 02:16 am |
沒有人是完美的，這是事實，但不是藉口。也因此，企業必須體認到，處理客訴的方式，和一開始就設法提供最好的服務，是一樣重要的。
顧客老是以服務瑕疪，不管嚴重或輕微，從故障連連的商業軟體到冷掉的漢堡，來評斷廠商。他們先判斷廠商如何處理問題，再觀察他們不讓相同問題一再發生的決心。他們覺得，企業對服務瑕疪沒有改進的企圖心，更不可以原諒。修補服務瑕疪，即所謂的「服務補救」對於顧客滿意、重複性購買，進而企業的成長、獲利會有很大的影響。
不幸的是，大多數企業只讓直接面對顧客的工作人員進行服務補救，而且以為只要客服部門道個歉、做些補償，就可以和顧客相安無事。
殊不知此舉無法解決最根本的問題，相同的失誤保證會一再發生。
服務補救 挽回顧客心
企業要做好服務補救牽涉到申訴的顧客、負責的經理人和第一線的人員。企業必須整合這三者才能解決服務問題。
這三者之間關係緊張是很自然的。例如，即使顧客得到某種形式的賠償，也會覺得廠商沒有認真解決他們的問題。即使顧客指出產品有待改進之處，客服人員也把顧客當成敵人。即使根據顧客的負面評語，採取行動，有助於提升效率和獲利，負責服務補救的經理人還是想盡辦法不讓客訴訊息流通。
申訴的顧客最在意的是，自己是否受到公平待遇，服務補救必須讓他們覺得自己沒有受到歧視。
他們希望在合理的時間內，知道自己的問題解決了，也想知道為什麼會發生失誤，企業有哪些措施防範失誤再度發生。
研究也顯示，顧客對服務不佳的容忍度超過不完美的服務補救，如果讓他們面對相同的服務失誤，任何的補救措施都無法挽回他們的心。
此外，服務補救失誤之所以讓顧客生氣，不是因為他們沒有得到滿足，而是他們認為廠商沒有任何作為，失誤會一再發生。
經理人的主要任務是協助企業從服務失誤中獲得啟示，讓錯誤不會一再發生，這比解決問題更為重要，因為流程改善可以提高整體的顧客滿意度，進而拉抬獲利。
儘管客服代表解決產品問題、提高顧客滿意度的機會，沒有得到公司適當支援、覺得自己孤軍作戰的第一線服務人員，通常會將抱怨的顧客視為敵人。
解決方案 三方緊密整合
企業希望以權宜之計儘快化解和顧客之間的不愉快，但應急的措施通常治標不治本，真正的解決方案，應將顧客、經理人、第一線員工這三者更緊密的整合，例如從顧客處蒐集更多的資訊，讓各個部門都能取閱，並且設計可以更容易發現問題、解決問題的組織結構和實務作法。
企業可以採行以下五個策略：
建立一個說明的服務邏輯——這有點像企業為什麼、如何提供服務的使命宣言，必須涵蓋顧客想達成什麼？為什麼？服務如何產生？為什麼？員工提供服務要做哪些事？為什麼？
總部設於荷蘭的運輸業者TNT建立一套服務邏輯，有助於公司在成熟市場成長。TNT組成一支擁有高度權限的小型管理團隊，也舉辦客戶論壇，然後從顧客觀點畫出服務流程。
整合這二者，讓經理人和第一線員工可以跨越傳統的功能界線，重新設計流程。
例如，以前貨會晚點送到，司機要和控制中心聯絡，再由他們聯絡客服單位，之後客服再打電話給顧客。或許顧客接到電話之前，貨已送達，讓他們更加怒火中燒，也讓送貨司機尷尬不己。
流程重新設計後，無法準時送貨的司機可以直接打電話給顧客。由於司機經常送貨和顧客已經相當熟悉，顧客都很樂於接到司機親自通知的電話。
讓成功的客服團體受到注目——企業可透過內部刊物、企業內部網路、訓練計畫分享故事，並且強調價值和文化。例如，提出成本節餘構想的員工，總會被挑出來接受表揚，企業也應讓服務補救的英雄接受同樣的禮遇。這些英雄可能是協助研發具成本效益客訴處理系統的營運人員，也可能是在服務失敗後讓顧客回心轉意的客服人員。
在新加坡航空公司，員工提供令人印象深刻的服務，或完成讓人窩心的服務補救，都會上公司的內部刊物。高層經理人則積極發掘問題，提高內部警覺性。
一旦客服人員發現自己的目標和組織的價值觀相符，他們會比較願意投入更多心力挽回顧客的心。
在企業策略允許下給予客服人員最大的自由——如果企業明文規定的流程不是很多，和顧客的連結主要靠個人關係，則客服人員在解決客訴方面應擁有較大的自主權。對這類企業而言，在服務補救、挽住顧客上投入更多時間，對獲利有顯著的效益。
例如麗池卡爾登飯店授權櫃檯人員可以動用2,000美元來挽回不滿意的房客，不需要獲得主管的允許。
蒐集資料 廣泛分享
相對的，高度標準化、顧客關係只是單純交易關係的企業，如速食餐廳，員工處理客訴就必須嚴守公司的規定。因為對這類企業來說，顧客滿意度和生產力息息相關，因此，客訴處理客製化的空間較小。
企業應盡量取得不善服務的相關回饋，詳細記錄，並讓大家都能看到這些資料。有足夠的資訊，才能有效的化解工作人員和顧客之間的紛爭。
客訴程序應儘可能簡化，提供許多客訴管道就是一個好方法。例如亞洲的一家地區性航空公司利用年度旅客調查、常客及焦點團體訪談、消費者熱線、重大意外調查、機上意見調查表，甚至是call-in節目，蒐集客訴資料。
經理人和員工應接受資料採礦的訓練，並可以輕易快速的運用資料。
運用有意義的員工績效—獎勵評估指標——一旦員工解決了問題、取悅了顧客，就應該給予激勵，以強化他們的相關行為。應設計顧客顧客滿意度衡量系統，評估員工的表現。一旦他們達到某些水準，就應加薪、升遷。相對的，客訴處理不當，必須給予懲處。同時績效評估應兼顧生產力和顧客滿意度。
（取材自《華爾街日報》）
球場上，他們勇於衝鋒陷陣；商場上，他們一樣奮不顧身。出身橄欖球隊的CEO，發揮在球場上練出的一身本領，帶領團隊漂亮達陣。 
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