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人力資產四要素

在組織內部有３種資源受到重視，第一是物質資源，包括：土地、機器、原料、設備等；第二是財務資源，包括：現金、債券、資本等，第三種是人力資源，包括：老闆與員工，或資方與勞方。這三種資源依各個時代，而有不同的重要程度。 經濟學者梭羅(Lester C. Thurow)在《建立財富》(Building Wealth)書中提到，農業社會，大概在第一次工業革命以後，人類的普世價值是有土斯有財；而在第二次工業革命，即工業社會成形以後，有器斯有財的理念取而代之；迄至21世紀經濟社會，即第三次工業革命以後，有士斯有財則是重要的主流。彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)也曾說過，在知識經濟的社會，以知識為主的勞工將取代以勞力為主的勞工，成為勞動市場的主力。因此，可以肯定地說，在21世紀，人力資源是組織維持競爭優勢不容忽視的因素。 組織競爭優勢是指，任何可以提升組織的產品與服務的市場占有率的有利因素。比如說，你的產品要和競爭者競爭，並且能夠提升市場占有率，你可能會採取２種策略：其一就是價格領導策略，也就是將你的產品價格壓到最低，以吸引顧客，讓顧客想買這種產品，就會想到你的品牌—因為價格低廉。第二種策略則是產品差異化，將你的產品與競爭者作區隔，擺脫競爭者的糾纏，強調你的產品的獨特性策略妥善應用，能成為組織競爭優勢的有利因素。 人力也可以成為競爭優勢的一環，在過去的傳統市場，常常將人力當作是成本，是企業費用負擔的項目。但是，新近的看法，人力不僅不是一種負擔，其實它是一種可以創新的資源。如果更進一步精練人力，人力更可能成為像組織擁有的專利智慧資產一樣寶貴的人力資產。 不過，並不是組織內部的人，都可以成為人力資產。如呆人、冗員不是人力資源，也不是人力資產，他們是傳統觀點的成本而已。

要成為人力資產，這種人力必須具備４個要件：

1.具有價值性：如果人力對組織無法做出貢獻，這種人力即是無效的人力。 2.具有稀少性：物以稀為貴，人力也不例外。 3.具難以模仿性：如果人力像機器可以模仿，組織即無差異性，難以維持超前的地位。 4.具組織性：人力要能易於整合，才有助於團隊合力的協調與進行。 但是如一味追求這樣的人力，除非是極具特殊的科技性、知識性的組織企業，有其迫切需要，對一般組織而言陳義過高，不切實際，難以找到這樣的人。不必強求。但不管是把人力當成資源或資產，最重要的前提是找到對的人，擺在對的位置，設法讓員工知道用對的方法做對的事情，打破官僚僵化觀念，就能產生良好績效，這就是最高用人政策。

避免月暈效應

組織在徵求員工之前，應先分析空缺職務的樣本職能，或針對現成的職務說明書與職位規範，列出清晰的徵才條件。所謂的「樣本職能」，以秘書為例，就是打字的速度、應對的態度、溝通的語言等。但不是每種職務，都能夠容易抽出樣本職能。有時某一類的職能，也可以適用在各高低層級的員工上，但應依其職務高低而有差異之區分。例如：溝通力是通用的組織職能，但似可區分為基層的聆聽與表達，中層的溝通與協調，及高層的談判與仲裁等深度職能。因此，為了找到對的人，先決的條件是要確定找的人，所擔任的工作內容是什麼。 第二步是要確定應徵者的適格性。從員工的應徵履歷表、面談的表現以及對應徵者前任或現任公司相關主管，打聽應徵者的工作能力與表現等過程，仍難以保證100％找到對的員工，只能在選拔的過程裡，充分利用各種測驗組合，就筆試、口試、實地考試、人格分析、紙筆測驗、角色模擬、管理遊戲等選拔工具加以組合多元應用，才有可能將百分比提到最高。 人格測試的結果，可以作為生涯規劃與發展的參考，也可以作為選拔人才的依據。但組織內部的人才，應具有多元性，才不會因為同質性太高，造成思考上的盲點，而阻礙了組織的進步。 值得一提的是，發展歷史已久，越來越受重視的「評鑑中心法」，也是一個效度很高的選拔方法。這是一個以模擬為核心，多元面向的評鑑技術，包括：案頭練習、管理遊戲、角色扮演、紙筆測驗等方式，確實也可以選到組織所需要的人才。 在選拔員工的過程，最要注意的是，要避免「月暈效應」。人們在判斷別人時常有一種傾向，就是把人概分為好與不好兩個部分。當一個人留給人的印象是好時，其他人就很容易把他的言行用好的角度去解釋，反之亦然，這種現象稱之為月暈效應。被狗吠的人一定是賊嗎？留長鬍子的，一定是藝術家嗎？

將人才擺對位置

組織找到對的人，還必須確保將對的人，擺在對的位置。就好像是棒球隊一般，必須針對球員的特性與擅長，分別指派球員擔任投手、捕手、一壘手、二壘手、三壘手、左外野手、右外野手。並不是每一個球員都可以擔任投手。投手除了必須熟諳棒球的規則內容外，一個好的投手尚必須精於投出快速球、伸卡球、變化球、四縫線球等球型的交替使用技巧。而更重要的是，面對幾萬名的觀眾，或屏息以待或掌噓聲雷動，他必須有穩定的情緒與高度抗壓的工作態度，才能產生好的球賽結果。組織的員工如果這樣，才能演好他們的角色，做什麼就像什麼，在各種角色之間取得一個平衡。 一個有制度的組織內部，每個位置或職位的工作內容，都會有詳細的敘述。抽象而簡約的內容，或是詳細而無彈性的文字，往往成為勞資雙方對工作認定爭執，成為日後訴訟的肇端。但也不能因為這樣，就訂一個鉅細靡遺、制式僵化的職位說明書。因此，一個對的位置，就是具有挑戰性、學習性、發展性，足以讓員工的潛能能夠發揮的職位。如果你的公司很多員工，並沒有被擺在對的位置，他們每天朝九晚五，上班只是為了餬口的薪水，毫無積極鬥志，怎麼辦呢？下列的藥方，可供參考。

1.進行全員工作意願調查：瞭解員工現在的工作狀況以及對未來的期待。 2.訂定工作輪調機制：滿足員工的期待，讓員工在最好的戰鬥位置。不過，在執行過程中，內部的阻力會很大，高層主管要有更多的魄力，才能收到效果。 3.給員工更多的工作變化：擴大員工平行的工作項目，活潑每日工作內涵，不要流於刻板僵化與枯燥。有時候，提出稍微超出員工能力的要求，考驗部屬，使其有機會得到成就感。 4.給員工更多的權責：豐富員工垂直的工作權責，下放更多的權力，讓員工多負一點責任。但在權力下放的當時，也要注意讓員工有足以平衡權力的能力，可以執行他們的權力。

組織最愛雙E人

用對的方法是「效率」(Efficiency)問題。 做對的事情是「效果」(Effectiveness)問題。 21世紀組織必須追求雙E，才能維持競爭優勢。所謂效率就是用最低的成本達到目標。例如：別人要用1千元價值的資源，才可以把事情做好。而你只要用1百元的資源，就能把事情做好，你就是有效率，你就是用對的方法。 至於效果則是達到目標的程度。例如：你服了感冒藥，病好了一半，那麼那種感冒藥只有二分之一的效果。如果病可以完全好，藥就有百分之百的效果。用這種例子來說，效果就是達到治病（目標）的程度（百分比）。衍伸到工作上，就是針對目標，做對的事情。如果一個人可以用最少的資源，達到100％的目標，這個人就是組織內部雙E人。但是，在組織內部要做到雙E，並不是一件容易的事。 把效率與效果當作兩個變項(Variables)，我們可以把它們做成下列的組合圖形： 第Ⅰ種類型是高效率高效果：任何組織使用最少的行政成本、後勤支援、人力動員、財務資源，而能獲得最大的目標利益，便是高效率高效果的組織。這是組織最理想的型態，但不易達到此一境界。 第Ⅱ種類型是高效率低效果：這種類型是比較極端的例子。高效率應導致高效果，是一般正常思維。但是，高效率如只圖組織短期的利益，忽略長期觀點的利益，最後也只是低效果而已。最近組織績效從短期財務收益衡量的角度，轉移到長期平衡計分卡的使用，增加顧客觀點、內在觀點、創新及學習觀點等三個面向的衡量，就是希望追求長期的高效率高效果。彼得．杜拉克說：大部分的人只關心是否用對方法，而忽略了是否做對事情。換句話說，大部分的人都是關心效率，而忽略效果，就是這一類型的寫照。 第Ⅲ種類型是低效率高效果：不惜血本、達到目標，是此一類型的最佳說明。傳統戰爭犧牲大量的兵力，達到固守灘頭的目的，可以算是此一類型的案例。但是組織的資源並不是無限擴充的，難以不惜血本、達到目標。 第Ⅳ種類型是低效率低效果：與第Ⅰ種類型完全相反的組合。組織耗費了大量的資源成本，卻沒有達到組織設定的目標利益。最後，甚至導致組織破產，遭致清算解散的命運。 以上四種組合，僅是方便說明的組合。從第Ⅰ種高效率高效果到第Ⅳ種低效率低效果，還可以依其程度而有不同的連續體(Continuum)的組合。 如果你的員工犯了錯誤，並沒有用對的方法，也沒有做對的事情，該如何處理呢？給予員工學習的機會，比動不動給予記過處分還要重要。員工第一次犯錯是Education，第二次犯錯是Stupid。在處分之前，不如讓員工學到Lessons，並得以成長。 舉例來說，如果駕駛未事先了解行車路線，而誤了行程，可以要求駕駛了解地圖，繪製行程便捷路徑，估算里程及時間，並提出報告。一個監考人員疏於監考，導致考生作弊，最好的處罰方式就是，請該監考人員檢討並擬訂監考人員監考應注意事項，提出報告，而不是重懲重罰。如果員工依然故我，再依過失情節程度或再犯次數，從最輕的口頭警告、書面警告、留職停薪到最重的開除，予以處罰。 這種「漸進式的處罰」(Progressive Penalties)，給予員工學習、機會的做法，深得員工肯定與讚賞；犯錯的員工也會認真檢討、自我剔勵。紀律管理對員工關係是不得已的措施，雖然不捨，卻必須付諸實行。