越被認為是理所當然的基本工作倫理及態度，反而越不容易被成功遵守─不論職場新手或是老鳥都是如此。這本書提供資訊人員技術面之外的人際、管理問題的解決方法。
最重要的工作書─巴菲特、威爾許盛讚的職場守則
（The Unwritten Laws of Business）
金恩（W. J. King）／著
先覺出版
售價：240元
本書最初版本為《工程領域的不成文規定》，是金恩（W. J. King）於1944年寫給工程師閱讀的工作守則，針對處理事務、與他人共事、向老闆報告、籌組專案、進行會議、在職場更上層樓等諸多議題，提供基本守則。其內容至今仍受到奇異公司前執行長傑克．威爾許和華倫．巴菲特的贊許。資訊人員不論資淺、資深，如果遇到技術面之外的人際、管理面問題，本書也許可以成為你的疑難排解手冊。
新人需要學會的事
在執行專案時，不要被動地等待任何人——供應商、業務員、同事、上司——履行他們的承諾；你要追著他們跑，而且要時時刻刻緊迫盯人。
許多新手以為光是提出請求或下訂單就夠了，然後就坐等商品或服務送上門來。絕大多數工作的進度，都是靠著勤於做後續追蹤，以及加快推展工作。加快工作進度的意思是，針對流程中的每一個步驟進行規畫、調查、推動和排疑解難。請養成這樣的習慣：每當遭遇阻礙時，都要立即設法跨越，找尋其他資源或權宜之計，以讓工作持續運轉，不致失去動能。
從另一個角度看，有些熱心過度的人偶爾會把這件事情做得太過火，讓自己變得非常討人厭，每個人都因為他們的窮追不捨而心生敵意。要小心避免對其他人要求過高。太過堅持己見和過度焦慮，對個人利益所造成的傷害，可能會遠大於因工作疏失所導致的損失。
要以書面形式確認你的指示和對方的工作承諾。
千萬不要只因為有人答應要做某件事，就認定對方會完成工作或遵守協議。許多人的記性都不太好，有些人則是太過忙碌，但是如果把事情白紙黑字寫下來，則幾乎每一個人都會極其認真地看待這件事。當然一定會有例外，所以偶爾將書面副本交給第三人做為人證，也會有所幫助。
你應該為上司做的優先事項之一，就是讓他或她全盤了解所有的重要進度。
伴隨這項守則而來的主要問題是：我的上司必須知道多少事--究竟要上報多少細節？對於新進職員而言，直話直說總是一件困難的事。許多新人都會很猶豫，是否該拿著日常瑣事去煩他們的主管，而如果真這麼做，確實也有可能會做過頭。
但是顯然在大多數情況下，主管所關心，是在於能否取得足夠的資訊，以適度地掌握全局。因此，與其讓上司說出「為什麼沒人告訴我這些事」，倒不如冒險讓上司說出「不要拿這麼多細節來煩我」，會是一個安全得多的做法。切記，你的主管經常會被要求向其他人說明、辯護和解釋你所進行的活動，也會被要求將這些活動協調整合成一項大型計畫，所以，你一定要為這些目的，提供主管所需的周全資訊。
無論你多麼努力嘗試，或是把工作做得多麼好，難免還是會發生出乎意料的問題或失誤，使你不敢告訴上司詳細情形。這時候，最理想的狀況就是，在呈報問題的同時，一併提出解決辦法，以便在最短的時間內著手推行。沒有主管會喜歡有人冷不防地向他們丟出意料之外的問題（雖然你有義務要毫不遲疑地向他們報告），但是如果在上報問題時，也提出你對於解決方案的實用建議，你所面臨的困境將會大大地改善。
你的直屬上司就是你的「老闆」。
這條守則聽起來再簡單不過，但有些人就是永遠無法領會。當然，你可以說你是為了社會、公司、部門、專案團隊、專案領導人、家人和你自己而工作——但其實你主要是為了你的上司而工作，也是透過你的上司而工作；這個上司，就是你要直接上報的主管。
你也必定會碰到衝突，例如被指派到某個專案團隊，而專案負責人的要求非常嚴苛，或是公司的某位高階主管下令要你完成某項任務等等。當發生這種情況時，請回到先前提及的守則：與你的上司討論這件事。所有主管的工作之一就是化解衝突，你的上司也包括在內。
通常，認定你的上司就是擔任你主管的合適人選，反而能讓你把所有事情做到最好。年輕人懷著滿腔熱忱，亟欲大展身手，因而忽略、甚至僭越他們的上司，並不足為奇。有時候，這麼做確實可以把進度加快一點，但是用不了多久，他們就會發現，大型組織不會縱容這種做法。一般而言，你根本躲不開評估你績效的上司，因為他或她會評量你的許多面向，包括你與他人合作的能力在內。除此之外，我們多半是在能夠向上司展現出最起碼的個人忠誠度，同時感覺到我們是在協助上司完成重要的工作時，才會從工作中獲得更大的滿足感。專心於工作時，優先考量最重要的事。
你通常沒時間去處理每一件事，因此有必要養成優先專注於重要事務的習慣。所謂重要的事，就是由你直接負責和解釋的事，如果你不確定這些事情究竟是哪些，最好能很快地找出來，並且在你的腦海裡清楚地想好解決之道。
在安排你的時間時，將這些重要的職責賦予最高優先性，然後把無法排進時間表的工作項目，盡可能授權下去，愈多愈好。有一個很棒的大原則就是，只要不是你工作的關鍵部分，千萬不要插手任何能交由別人或其他部門代勞的小專案或瑣事。比方說，如果你的工作是製造馬達，而為了測試馬達，必須設計特殊的震動或聲音測量儀表。如果後者的工作是可以委由某個實驗室或部門代為進行，可是你卻花時間去做，那就不對了。這個向手邊所有資源尋求協助的做法，經常可以有效地應用在你的重要產品和一些小細節上。在大型組織裡尤其是如此，因為你隨時都能找到專家、顧問、實驗室和其他部門提供協助。比起你獨力行事，他們幾乎總是能夠更有效率地找到答案。
事實上，在某些情況下，無論是就個人或主管的層面而言，限制自己只從事能夠讓你發揮特殊才能、技巧或貢獻的工作，或是只做能夠讓你享有某些天生優勢的工作，會是明智之舉。然而，一般人普遍相信，人只要努力，就什麼都做得成，這種看法頂多就是沒效率，糟的話還會招致徹底失敗。很少有人能夠多才多藝到事事都專精。
會議的規模不應太大，也不該太小。
有些主管對於大型會議的厭惡，幾乎到了恐懼的程度。的確，大型會議普遍都是在非常表面的層次上，提出許多相互衝突或毫不相干的觀點，使得主題頻頻失焦。不過，這幾乎完全要歸因於會議主持人的能力。要掌控一場大型會議，讓議程依循適當的主題，避免與會者在提出論點時，出現冗長的離題發言或反覆贅述，是需要相當技巧的。會議主席（或是主持會議的主管）的功能應該是：經由討論得出與主題相關的論點，依據合乎邏輯的順序加以排列，然後針對各項議題，透過投票、審慎制訂決策，以及徵詢全體與會者對於具體提案的認可，以取得共識。一場缺乏稱職主持人的會議，很可能會因此陷入冗長的爭執。
這個危險似乎與會議規模的大小成正比。小型會議（三或四人）通常能夠更有效地構思方案和解決難題。不過，小型會議的主要缺點是，極有可能會引發下列情形：有利害關係的各方可能無法派代表出席，也可能會因為未能考慮到重要的事實或觀點，而造成嚴重的傷害。除了會造成實際的損失之外，遭到漠視的當事人，也可能會激起強烈的憤慨或沮喪。
無庸置疑，在某些情況下，討論中呈現利害關係各方的看法，是既不可行也不可取的，尤其當所有與會者都握有充分的資訊時。不過，如果討論內容是和特定領域有關，那麼讓相關人士出席會議，一般來說是很恰當且有所助益的。在這方面，如果要避免會議人數過多或過少的缺點，最好的方法就是維持小規模的會議，然後在討論到關鍵人士的職責時，再召集他們與會。
在會議規模保持適宜的前提下，有一個非常值得依循的準則，也就是：將與會成員限定在組織架構的兩個層級裡，尤其是在召開工作或決策會議時（資訊性質的會議又是另一回事）。就實際層面而言，在組織架構第三或第四層級的與會者，根本就沒有決策權，他們的出席，除了提供資訊之外，通常只是浪費時間和人力。從另一個角度看，如果討論中的事項是較低層級的人就能決定的，那麼派更高層級的人出席，就更加浪費了。而且高層的與會者通常不利於會議進行，他們會強勢主導討論和決策。
任何會議的重點，都在於面對問題和解決問題。然而，人往往會有規避問題的傾向，不是會延遲行動，就是「放任事情自動解決」。如果主管坐視不管，事情自然只得「自動」解決，但這卻顯示管理狀況欠佳。
要是在散會前，與會者尚未明確了解工作任務的內容、負責人及時間表，那會議就算是失敗了。
同時，這些資訊也應該寫成書面會議紀錄作為確認。
永遠要為你的團隊和團隊成員，負起完全的責任。
千萬不要「推卸責任」，或是責怪任何一位部屬，即使當他們可能讓你大失所望時。你應該要掌控全局，而且團隊的成敗都要由你負責。
工作之外別忽略的事
保持你和員工的就業力。
在整個職業生涯裡只有過一個雇主的人，是非常罕見的，而雇主也了解這一點。由此可見，無論職員對他們目前的雇主而言是何其有價值，期望他們接受自己在其他潛在雇主眼中變成無用之才，是非常不合理的想法。
如果你擁有的技能和知識，只對你目前的雇主有價值，那你就有麻煩了。遲早，你的雇主將會出於任何理由，不再有興趣為那些技能支付薪資，而你也會無處施展才能。
對雇主和職員而言，不能與時俱進都是不好的事。請走停滯不前的員工，然後雇用或培育員工，讓他們能夠具備離職者本來應該培養的技能，會讓雇主付出高昂的代價。因此，為了你的雇主著想，你應該讓部屬全盤了解狀況，然後盡你所能地在這方面，給予部屬建議和支持。堅持和支持終生學習，並不意味著持續地尋求正式的訓練——大學課程、研討會、短期課程、公司補助的訓練——雖然這其中有些是「終生就業力」計畫的必要部分。這也意味著，對於自己的專業領域，你絕對不能只是三分鐘熱度，只是讀一讀市售書籍、商業雜誌和專業刊物，以及出席商展和專業會議就夠。
無論雇主提供你多少補助，你都必須設法趕上自己領域裡的最新科技，因為如果你等待別人給你機會，就等於是等著自己被淘汰。
所有的學習或訓練，都必須犧牲一些私人的時間，或許也需要一些個人的花費。簡單說，並非所有雇主都會全額負擔職員持續學習的費用。為了維持自己的就業力，而願意付出所需的努力和投入，對每個職場工作者都大有助益。
不要忽視這個不變的真理，你的上司就是你的「老闆」
你可以說你是為了社會、公司、部門、專案團隊、專案領導人、家人和你自己而工作──但其實你主要是為了你的上司而工作，也是透過你的上司而工作；這個上司，就是你要直接上報的主管。
你也必定會碰到衝突，例如公司的某位高階主管下令要你完成某項任務等等。當發生這種情況時，請先與你的上司討論這件事。所有主管的工作之一就是化解衝突。
通常，認定你的上司就是擔任你主管的合適人選，反而能讓你把所有事情做到最好。年輕人亟欲大展身手，因而忽略、甚至僭越他們的上司，並不足為奇。有時候，這麼做確實可以把進度加快一點，但是用不了多久，他們就會發現，大型組織不會縱容這種做法。一般而言，你根本躲不開評估你績效的上司，因為他或她會評量你的許多面向，包括你與他人合作的能力在內。（摘錄整理自本書第1~3部分）
作者簡介─金恩(W. J. King)
曾擔任奇異公司（GE）工程師，以及加州大學洛杉磯分校工程學教授。於1983年辭世。
本書的原始版本《工程領域的不成文規定》，是金恩於1944年在《機械工程》雜誌上發表的一系列三篇文章，曾由美國機械工程學會印製發行。
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