沒有人是完美的,這是事實,但不是藉口。也因此,企業必須體認到,處理客訴的方式,和一開始就設法提供最好的服務,是一樣重要的。

顧客老是以服務瑕疪,不管嚴重或輕微,從故障連連的商業軟體到冷掉的漢堡,來評斷廠商。他們先判斷廠商如何處理問題,再觀察他們不讓相同問題一再發生的決心。他們覺得,企業對服務瑕疪沒有改進的企圖心,更不可以原諒。修補服務瑕疪,即所謂的「服務補救」對於顧客滿意、重複性購買,進而企業的成長、獲利會有很大的影響。

不幸的是,大多數企業只讓直接面對顧客的工作人員進行服務補救,而且以為只要客服部門道個歉、做些補償,就可以和顧客相安無事。

殊不知此舉無法解決最根本的問題,相同的失誤保證會一再發生。

服務補救 挽回顧客心

企業要做好服務補救牽涉到申訴的顧客、負責的經理人和第一線的人員。企業必須整合這三者才能解決服務問題。

這三者之間關係緊張是很自然的。例如,即使顧客得到某種形式的賠償,也會覺得廠商沒有認真解決他們的問題。即使顧客指出產品有待改進之處,客服人員也把顧客當成敵人。即使根據顧客的負面評語,採取行動,有助於提升效率和獲利,負責服務補救的經理人還是想盡辦法不讓客訴訊息流通。

申訴的顧客最在意的是,自己是否受到公平待遇,服務補救必須讓他們覺得自己沒有受到歧視。

他們希望在合理的時間內,知道自己的問題解決了,也想知道為什麼會發生失誤,企業有哪些措施防範失誤再度發生。

研究也顯示,顧客對服務不佳的容忍度超過不完美的服務補救,如果讓他們面對相同的服務失誤,任何的補救措施都無法挽回他們的心。

此外,服務補救失誤之所以讓顧客生氣,不是因為他們沒有得到滿足,而是他們認為廠商沒有任何作為,失誤會一再發生。

經理人的主要任務是協助企業從服務失誤中獲得啟示,讓錯誤不會一再發生,這比解決問題更為重要,因為流程改善可以提高整體的顧客滿意度,進而拉抬獲利。

儘管客服代表解決產品問題、提高顧客滿意度的機會,沒有得到公司適當支援、覺得自己孤軍作戰的第一線服務人員,通常會將抱怨的顧客視為敵人。

解決方案 三方緊密整合

企業希望以權宜之計儘快化解和顧客之間的不愉快,但應急的措施通常治標不治本,真正的解決方案,應將顧客、經理人、第一線員工這三者更緊密的整合,例如從顧客處蒐集更多的資訊,讓各個部門都能取閱,並且設計可以更容易發現問題、解決問題的組織結構和實務作法。

企業可以採行以下五個策略:

建立一個說明的服務邏輯——這有點像企業為什麼、如何提供服務的使命宣言,必須涵蓋顧客想達成什麼?為什麼?服務如何產生?為什麼?員工提供服務要做哪些事?為什麼?

總部設於荷蘭的運輸業者TNT建立一套服務邏輯,有助於公司在成熟市場成長。TNT組成一支擁有高度權限的小型管理團隊,也舉辦客戶論壇,然後從顧客觀點畫出服務流程。

整合這二者,讓經理人和第一線員工可以跨越傳統的功能界線,重新設計流程。

例如,以前貨會晚點送到,司機要和控制中心聯絡,再由他們聯絡客服單位,之後客服再打電話給顧客。或許顧客接到電話之前,貨已送達,讓他們更加怒火中燒,也讓送貨司機尷尬不己。

流程重新設計後,無法準時送貨的司機可以直接打電話給顧客。由於司機經常送貨和顧客已經相當熟悉,顧客都很樂於接到司機親自通知的電話。

讓成功的客服團體受到注目——企業可透過內部刊物、企業內部網路、訓練計畫分享故事,並且強調價值和文化。例如,提出成本節餘構想的員工,總會被挑出來接受表揚,企業也應讓服務補救的英雄接受同樣的禮遇。這些英雄可能是協助研發具成本效益客訴處理系統的營運人員,也可能是在服務失敗後讓顧客回心轉意的客服人員。

在新加坡航空公司,員工提供令人印象深刻的服務,或完成讓人窩心的服務補救,都會上公司的內部刊物。高層經理人則積極發掘問題,提高內部警覺性。

一旦客服人員發現自己的目標和組織的價值觀相符,他們會比較願意投入更多心力挽回顧客的心。

在企業策略允許下給予客服人員最大的自由——如果企業明文規定的流程不是很多,和顧客的連結主要靠個人關係,則客服人員在解決客訴方面應擁有較大的自主權。對這類企業而言,在服務補救、挽住顧客上投入更多時間,對獲利有顯著的效益。

例如麗池卡爾登飯店授權櫃檯人員可以動用2,000美元來挽回不滿意的房客,不需要獲得主管的允許。

蒐集資料 廣泛分享

相對的,高度標準化、顧客關係只是單純交易關係的企業,如速食餐廳,員工處理客訴就必須嚴守公司的規定。因為對這類企業來說,顧客滿意度和生產力息息相關,因此,客訴處理客製化的空間較小。

企業應盡量取得不善服務的相關回饋,詳細記錄,並讓大家都能看到這些資料。有足夠的資訊,才能有效的化解工作人員和顧客之間的紛爭。

客訴程序應儘可能簡化,提供許多客訴管道就是一個好方法。例如亞洲的一家地區性航空公司利用年度旅客調查、常客及焦點團體訪談、消費者熱線、重大意外調查、機上意見調查表,甚至是call-in節目,蒐集客訴資料。

經理人和員工應接受資料採礦的訓練,並可以輕易快速的運用資料。

運用有意義的員工績效—獎勵評估指標——一旦員工解決了問題、取悅了顧客,就應該給予激勵,以強化他們的相關行為。應設計顧客顧客滿意度衡量系統,評估員工的表現。一旦他們達到某些水準,就應加薪、升遷。相對的,客訴處理不當,必須給予懲處。同時績效評估應兼顧生產力和顧客滿意度。

(取材自《華爾街日報》)

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