能力雜誌 更新日期:2008-07-02

當個組織最愛的雙E人

書名遇見天堂來的BOSS 出版中國生產力中心 作者李嵩賢

知識、技術及能力,這三項在人力資源的領域內被簡約成KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才華。如果你的員工做的工作和他的才華無關,或者無機會發揮他的潛力,在組織內對老闆而言,錯失千里馬是一種損失;對員工而言,也會和被關在動物園的駱駝一般的無奈。 員工的KSAs只有在員工被放在適當位置的時候,才能發揮它的作用。你現在的位置在哪裡? (本文摘錄自中國生產力中心新出版之《遇見天堂來的BOSS》一書精彩內容。)

駱駝是沙漠的動物,具有溫馴、堅毅、耐勞的特性,加上與生俱有的獨特器官功能,有「沙漠行舟」的美名,被視為最佳的沙漠運輸工具。阿布達比札葉得大學(Zayed University)教授Bruncha M. Milaszewski曾提出「駱駝的對話」(dialogue between camels)一系列有趣而值得深思的漫畫。 其中有一篇是動物園中一對駱駝母子的對話: 「媽媽!為什麼我們駱駝要有駝峰呢?」 「因為駱駝是沙漠動物,所以需要駝峰來儲存脂肪,以備不時之需。」 「那為什麼我們的腳很長而且還有堅硬的蹄?」 「那是因為它可以幫助我們在沙漠中走得比任何人都快啊!」 「那為什麼我們的眼睫毛這麼長呢?」 「因為長長的睫毛可以幫助我們,在沙漠中行走時眼睛不進沙啊!」 「哇!原來我們身上的功能在沙漠中這麼厲害,但是,我還有最後一個問題。」 「喔!親愛的,是什麼問題呢?」 「那我們身上的功能在動物園裡有用嗎?」 「……。」
這是一種連媽媽也無法回答的無奈。如果你的員工,他擁有知識、技術及能力,這三項在人力資源的領域內被簡約成為KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才華。但是他做的工作和他的才華無關,或者說他並無機會發揮潛力,那麼,這就是無法適才適所的問題。對老闆而言,錯失良馬是一種損失;對員工而言,也是和被關在動物園的駱駝一般的無奈。 駱駝的對話結論是:在組織內,員工的KSAs只有在員工被放在適當位置的時候,才能發揮它的作用。你現在的位置在哪裡?

人力資產四要素

在組織內部有3種資源受到重視,第一是物質資源,包括:土地、機器、原料、設備等;第二是財務資源,包括:現金、債券、資本等,第三種是人力資源,包括:老闆與員工,或資方與勞方。這三種資源依各個時代,而有不同的重要程度。 經濟學者梭羅(Lester C. Thurow)在《建立財富》(Building Wealth)書中提到,農業社會,大概在第一次工業革命以後,人類的普世價值是有土斯有財;而在第二次工業革命,即工業社會成形以後,有器斯有財的理念取而代之;迄至21世紀經濟社會,即第三次工業革命以後,有士斯有財則是重要的主流。彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)也曾說過,在知識經濟的社會,以知識為主的勞工將取代以勞力為主的勞工,成為勞動市場的主力。因此,可以肯定地說,在21世紀,人力資源是組織維持競爭優勢不容忽視的因素。 組織競爭優勢是指,任何可以提升組織的產品與服務的市場占有率的有利因素。比如說,你的產品要和競爭者競爭,並且能夠提升市場占有率,你可能會採取2種策略:其一就是價格領導策略,也就是將你的產品價格壓到最低,以吸引顧客,讓顧客想買這種產品,就會想到你的品牌—因為價格低廉。第二種策略則是產品差異化,將你的產品與競爭者作區隔,擺脫競爭者的糾纏,強調你的產品的獨特性策略妥善應用,能成為組織競爭優勢的有利因素。 人力也可以成為競爭優勢的一環,在過去的傳統市場,常常將人力當作是成本,是企業費用負擔的項目。但是,新近的看法,人力不僅不是一種負擔,其實它是一種可以創新的資源。如果更進一步精練人力,人力更可能成為像組織擁有的專利智慧資產一樣寶貴的人力資產。 不過,並不是組織內部的人,都可以成為人力資產。如呆人、冗員不是人力資源,也不是人力資產,他們是傳統觀點的成本而已。

要成為人力資產,這種人力必須具備4個要件:

1.具有價值性:如果人力對組織無法做出貢獻,這種人力即是無效的人力。 2.具有稀少性:物以稀為貴,人力也不例外。 3.具難以模仿性:如果人力像機器可以模仿,組織即無差異性,難以維持超前的地位。 4.具組織性:人力要能易於整合,才有助於團隊合力的協調與進行。 但是如一味追求這樣的人力,除非是極具特殊的科技性、知識性的組織企業,有其迫切需要,對一般組織而言陳義過高,不切實際,難以找到這樣的人。不必強求。但不管是把人力當成資源或資產,最重要的前提是找到對的人,擺在對的位置,設法讓員工知道用對的方法做對的事情,打破官僚僵化觀念,就能產生良好績效,這就是最高用人政策。

避免月暈效應

組織在徵求員工之前,應先分析空缺職務的樣本職能,或針對現成的職務說明書與職位規範,列出清晰的徵才條件。所謂的「樣本職能」,以秘書為例,就是打字的速度、應對的態度、溝通的語言等。但不是每種職務,都能夠容易抽出樣本職能。有時某一類的職能,也可以適用在各高低層級的員工上,但應依其職務高低而有差異之區分。例如:溝通力是通用的組織職能,但似可區分為基層的聆聽與表達,中層的溝通與協調,及高層的談判與仲裁等深度職能。因此,為了找到對的人,先決的條件是要確定找的人,所擔任的工作內容是什麼。 第二步是要確定應徵者的適格性。從員工的應徵履歷表、面談的表現以及對應徵者前任或現任公司相關主管,打聽應徵者的工作能力與表現等過程,仍難以保證100%找到對的員工,只能在選拔的過程裡,充分利用各種測驗組合,就筆試、口試、實地考試、人格分析、紙筆測驗、角色模擬、管理遊戲等選拔工具加以組合多元應用,才有可能將百分比提到最高。 人格測試的結果,可以作為生涯規劃與發展的參考,也可以作為選拔人才的依據。但組織內部的人才,應具有多元性,才不會因為同質性太高,造成思考上的盲點,而阻礙了組織的進步。 值得一提的是,發展歷史已久,越來越受重視的「評鑑中心法」,也是一個效度很高的選拔方法。這是一個以模擬為核心,多元面向的評鑑技術,包括:案頭練習、管理遊戲、角色扮演、紙筆測驗等方式,確實也可以選到組織所需要的人才。 在選拔員工的過程,最要注意的是,要避免「月暈效應」。人們在判斷別人時常有一種傾向,就是把人概分為好與不好兩個部分。當一個人留給人的印象是好時,其他人就很容易把他的言行用好的角度去解釋,反之亦然,這種現象稱之為月暈效應。被狗吠的人一定是賊嗎?留長鬍子的,一定是藝術家嗎?

將人才擺對位置

組織找到對的人,還必須確保將對的人,擺在對的位置。就好像是棒球隊一般,必須針對球員的特性與擅長,分別指派球員擔任投手、捕手、一壘手、二壘手、三壘手、左外野手、右外野手。並不是每一個球員都可以擔任投手。投手除了必須熟諳棒球的規則內容外,一個好的投手尚必須精於投出快速球、伸卡球、變化球、四縫線球等球型的交替使用技巧。而更重要的是,面對幾萬名的觀眾,或屏息以待或掌噓聲雷動,他必須有穩定的情緒與高度抗壓的工作態度,才能產生好的球賽結果。組織的員工如果這樣,才能演好他們的角色,做什麼就像什麼,在各種角色之間取得一個平衡。 一個有制度的組織內部,每個位置或職位的工作內容,都會有詳細的敘述。抽象而簡約的內容,或是詳細而無彈性的文字,往往成為勞資雙方對工作認定爭執,成為日後訴訟的肇端。但也不能因為這樣,就訂一個鉅細靡遺、制式僵化的職位說明書。因此,一個對的位置,就是具有挑戰性、學習性、發展性,足以讓員工的潛能能夠發揮的職位。如果你的公司很多員工,並沒有被擺在對的位置,他們每天朝九晚五,上班只是為了餬口的薪水,毫無積極鬥志,怎麼辦呢?下列的藥方,可供參考。

1.進行全員工作意願調查:瞭解員工現在的工作狀況以及對未來的期待。 2.訂定工作輪調機制:滿足員工的期待,讓員工在最好的戰鬥位置。不過,在執行過程中,內部的阻力會很大,高層主管要有更多的魄力,才能收到效果。 3.給員工更多的工作變化:擴大員工平行的工作項目,活潑每日工作內涵,不要流於刻板僵化與枯燥。有時候,提出稍微超出員工能力的要求,考驗部屬,使其有機會得到成就感。 4.給員工更多的權責:豐富員工垂直的工作權責,下放更多的權力,讓員工多負一點責任。但在權力下放的當時,也要注意讓員工有足以平衡權力的能力,可以執行他們的權力。

組織最愛雙E人

用對的方法是「效率」(Efficiency)問題。 做對的事情是「效果」(Effectiveness)問題。 21世紀組織必須追求雙E,才能維持競爭優勢。所謂效率就是用最低的成本達到目標。例如:別人要用1千元價值的資源,才可以把事情做好。而你只要用1百元的資源,就能把事情做好,你就是有效率,你就是用對的方法。 至於效果則是達到目標的程度。例如:你服了感冒藥,病好了一半,那麼那種感冒藥只有二分之一的效果。如果病可以完全好,藥就有百分之百的效果。用這種例子來說,效果就是達到治病(目標)的程度(百分比)。衍伸到工作上,就是針對目標,做對的事情。如果一個人可以用最少的資源,達到100%的目標,這個人就是組織內部雙E人。但是,在組織內部要做到雙E,並不是一件容易的事。 把效率與效果當作兩個變項(Variables),我們可以把它們做成下列的組合圖形: 第Ⅰ種類型是高效率高效果:任何組織使用最少的行政成本、後勤支援、人力動員、財務資源,而能獲得最大的目標利益,便是高效率高效果的組織。這是組織最理想的型態,但不易達到此一境界。 第Ⅱ種類型是高效率低效果:這種類型是比較極端的例子。高效率應導致高效果,是一般正常思維。但是,高效率如只圖組織短期的利益,忽略長期觀點的利益,最後也只是低效果而已。最近組織績效從短期財務收益衡量的角度,轉移到長期平衡計分卡的使用,增加顧客觀點、內在觀點、創新及學習觀點等三個面向的衡量,就是希望追求長期的高效率高效果。彼得.杜拉克說:大部分的人只關心是否用對方法,而忽略了是否做對事情。換句話說,大部分的人都是關心效率,而忽略效果,就是這一類型的寫照。 第Ⅲ種類型是低效率高效果:不惜血本、達到目標,是此一類型的最佳說明。傳統戰爭犧牲大量的兵力,達到固守灘頭的目的,可以算是此一類型的案例。但是組織的資源並不是無限擴充的,難以不惜血本、達到目標。 第Ⅳ種類型是低效率低效果:與第Ⅰ種類型完全相反的組合。組織耗費了大量的資源成本,卻沒有達到組織設定的目標利益。最後,甚至導致組織破產,遭致清算解散的命運。 以上四種組合,僅是方便說明的組合。從第Ⅰ種高效率高效果到第Ⅳ種低效率低效果,還可以依其程度而有不同的連續體(Continuum)的組合。 如果你的員工犯了錯誤,並沒有用對的方法,也沒有做對的事情,該如何處理呢?給予員工學習的機會,比動不動給予記過處分還要重要。員工第一次犯錯是Education,第二次犯錯是Stupid。在處分之前,不如讓員工學到Lessons,並得以成長。 舉例來說,如果駕駛未事先了解行車路線,而誤了行程,可以要求駕駛了解地圖,繪製行程便捷路徑,估算里程及時間,並提出報告。一個監考人員疏於監考,導致考生作弊,最好的處罰方式就是,請該監考人員檢討並擬訂監考人員監考應注意事項,提出報告,而不是重懲重罰。如果員工依然故我,再依過失情節程度或再犯次數,從最輕的口頭警告、書面警告、留職停薪到最重的開除,予以處罰。 這種「漸進式的處罰」(Progressive Penalties),給予員工學習、機會的做法,深得員工肯定與讚賞;犯錯的員工也會認真檢討、自我剔勵。紀律管理對員工關係是不得已的措施,雖然不捨,卻必須付諸實行。

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